Flujo de caja: rentable sobre el papel, pero con escasez de liquidez
Flujo de caja: rentables sobre el papel, con escasez de liquidez
La mayoría de las empresas se ven en apuros no porque pierdan dinero, sino porque no saben gestionar su liquidez. El beneficio es un resultado contable y se genera cuando se emite una factura. La liquidez se produce cuando el dinero llega a la cuenta. La brecha entre esos dos momentos es la trampa en la que caen las empresas en crecimiento.
El patrón es habitual: las ventas aumentan, la cuenta de resultados parece sólida y, sin embargo, la semana de pago de nóminas resulta ajustada. La razón es sencilla: crecer requiere gastar antes de cobrar.
El ciclo de conversión de efectivo
- Días de rotación de existencias: Promedio de días entre la compra de mercancías y su venta.
- Días de rotación de cuentas por cobrar: Promedio de días entre la venta y el cobro.
- Días de rotación de cuentas por pagar: Promedio de días entre la compra y el pago.
Ciclo = días de existencias + días de cuentas por cobrar − días de cuentas por pagar. Si el resultado es de 60 días, está financiando cada venta durante 60 días. Planificar el crecimiento sin conocer esta cifra significa no saber de cuánto efectivo necesitará.
Cuatro factores que reducen la liquidez
Desajuste de plazos. Pagar a los proveedores en 30 días mientras se cobra en 90 significa financiar usted mismo ese desfase de 60 días. Ese desfase aumenta a medida que su empresa crece.
Existencias de baja rotación. Las mercancías almacenadas son efectivo inmovilizado. Las existencias muertas figuran como activo en el balance, pero no generan efectivo.
Cobros poco rigurosos. Una cuenta por cobrar que nadie reclama en su fecha de vencimiento no se paga por sí sola. El cobro forma parte de la venta, no es una tarea independiente.
Gastos de capital no planificados. Financiar maquinaria, vehículos o existencias con capital circulante. Financiar un activo a largo plazo con fondos a corto plazo es un error clásico.
La previsión de 13 semanas
Un presupuesto anual resulta demasiado impreciso para la gestión de tesorería; el seguimiento diario no permite ver el bosque por los árboles. En la práctica, la herramienta más útil es una previsión móvil de 13 semanas con intervalos semanales:
- Saldo inicial de tesorería: Saldos bancarios y de caja.
- Cobros: Cuentas por cobrar que vencen esa semana, multiplicadas por una tasa de cobro extraída de su propio historial. Suponer un 100 % hace que la previsión sea inútil.
- Pagos: Condiciones de pago a proveedores, nóminas, impuestos, alquiler, cuotas de préstamos.
- Saldo de caja al cierre: Saldo inicial más cobros menos pagos.
Actualícelo semanalmente y compare la previsión de la semana anterior con lo que realmente ocurrió. Identificar el origen de la desviación le permitirá mejorar rápidamente sus previsiones.
Dónde ayuda el ERP
- Facturas pendientes y fechas de vencimiento del libro mayor de cuentas por cobrar.
- Órdenes de compra pendientes y calendarios de pago.
- Saldos bancarios mediante integración.
- Pagos recurrentes —nóminas, alquileres, préstamos— según un calendario definido.
Formas concretas de mejorar la tesorería
- Ofrezca un descuento por pago anticipado. Un pequeño descuento cuesta menos que el factoring.
- Reduzca el plazo de facturación. Una factura emitida tres días después del envío retrasa el cobro tres días.
- Elimine el stock muerto. El stock que no se ha movido durante un año se convierte en efectivo incluso si se vende con pérdidas.
- Renegocie las condiciones con los proveedores. Como cliente que paga puntualmente, es razonable solicitar plazos de pago más largos.
En resumen
El efectivo debe gestionarse por separado de los beneficios. Calcule su ciclo de conversión, elabore una previsión de 13 semanas y actualícela semanalmente. Acortar el plazo medio de cobro es la fuente de efectivo más rápida y económica para la mayoría de las empresas.
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