Cashflow: Auf dem Papier profitabel, doch knapp bei Kasse

Die meisten Unternehmen geraten nicht deshalb in Schwierigkeiten, weil sie Geld verlieren, sondern weil sie ihren Cashflow nicht im Griff haben. Gewinn ist ein buchhalterisches Ergebnis und entsteht, wenn eine Rechnung ausgestellt wird. Liquidität entsteht erst, wenn das Geld auf dem Konto eingeht. Die Lücke zwischen diesen beiden Zeitpunkten ist die Falle, in die wachsende Unternehmen tappen.

Das Muster ist bekannt: Der Umsatz steigt, die Gewinn- und Verlustrechnung sieht solide aus, und dennoch ist die Situation zur Lohnabrechnung angespannt. Der Grund ist einfach – Wachstum erfordert Ausgaben, bevor Einnahmen erzielt werden.

Der Cash-Conversion-Zyklus

• Lagerumschlagsdauer: Durchschnittliche Anzahl von Tagen zwischen dem Einkauf und dem Verkauf von Waren.
  
• Forderungslaufzeit: Durchschnittliche Anzahl von Tagen zwischen Verkauf und Zahlungseingang.
  
• Zahlungslaufzeit: Durchschnittliche Anzahl von Tagen zwischen Einkauf und Zahlung.
  

Zyklus = Lagerdauer + Forderungslaufzeit − Verbindlichkeitslaufzeit. Beträgt das Ergebnis 60 Tage, finanzieren Sie jeden Verkauf 60 Tage lang. Wachstum zu planen, ohne diese Zahl zu kennen, bedeutet, nicht zu wissen, wie viel Liquidität Sie benötigen werden.

Vier Faktoren, die den Liquiditätsspielraum einschränken

Fristeninkongruenz. Wenn Sie Lieferanten innerhalb von 30 Tagen bezahlen, Ihre Forderungen jedoch erst nach 90 Tagen einziehen, müssen Sie die 60-tägige Lücke selbst finanzieren. Diese Lücke vergrößert sich mit Ihrem Wachstum.

Langsam drehende Lagerbestände. Waren im Lager sind gebundenes Kapital. Lagerüberhänge erscheinen in der Bilanz als Vermögenswert, generieren jedoch keinen Cashflow.

Nachlässiges Inkasso. Eine Forderung, die zum Fälligkeitstermin von niemandem eingetrieben wird, begleicht sich nicht von selbst. Das Inkasso ist Teil des Vertriebs, keine separate Aufgabe.

Ungeplante Investitionsausgaben. Die Finanzierung von Maschinen, Fahrzeugen oder Lagerbeständen aus dem Betriebskapital. Die Finanzierung eines langfristigen Vermögenswerts mit kurzfristigen Mitteln ist ein klassischer Fehler.

Die 13-Wochen-Prognose

Ein Jahresbudget ist für das Cash-Management zu grob; die tägliche Nachverfolgung lässt einen den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen. In der Praxis ist das nützlichste Instrument eine rollierende 13-Wochen-Prognose mit wöchentlichen Zeitfenstern:

• Anfangsbestand an liquiden Mitteln: Bank- und Bargeldbestände.
  
• Eingänge: In dieser Woche fällige Forderungen, multipliziert mit einer Einziehungsquote, die Sie aus Ihrer eigenen Historie ableiten. Die Annahme von 100 Prozent macht die Prognose unbrauchbar.
  
• Ausgänge: Zahlungsfristen der Lieferanten, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Steuern, Miete, Kreditraten.
  
• Kassenbestand am Ende der Woche: Anfangsbestand plus Zahlungseingänge minus Zahlungen.
  

Aktualisieren Sie die Prognose wöchentlich und vergleichen Sie die Prognose der vergangenen Woche mit den tatsächlichen Ergebnissen. Wenn Sie die Ursache für die Abweichung ermitteln, können Sie Ihre Prognosen schnell verbessern.

Wo ERP hilft

• Offene Rechnungen und Fälligkeitstermine aus dem Debitorenbuch.
  
• Offene Bestellungen und Zahlungspläne.
  
• Bankguthaben durch Integration.
  
• Wiederkehrende Zahlungen – Gehaltsabrechnung, Miete, Kredite – anhand eines festgelegten Kalenders.
  

Konkrete Möglichkeiten zur Verbesserung der Liquidität

• Bieten Sie einen Skonti bei vorzeitiger Zahlung an. Ein kleiner Skonti kostet weniger als Factoring.
  
• Verkürzen Sie die Rechnungsstellungsfrist. Eine Rechnung, die drei Tage nach dem Versand ausgestellt wird, verzögert den Zahlungseingang um drei Tage.
  
• Räumen Sie Lagerüberhänge ab. Lagerbestände, die seit einem Jahr nicht mehr bewegt wurden, lassen sich auch bei einem Verlustverkauf in Bargeld umwandeln.
  
• Verhandeln Sie die Lieferantenkonditionen neu. Als zuverlässiger Kunde ist es durchaus angemessen, längere Zahlungsfristen zu verlangen.
  
[*]Systematisieren Sie das Inkasso. Eine Mahnung vor dem Fälligkeitstermin, ein Anruf am Fälligkeitstag, eine schriftliche Mahnung bei Zahlungsverzug.

Zusammenfassung

Liquidität muss getrennt vom Gewinn verwaltet werden. Berechnen Sie Ihren Umlaufzyklus, erstellen Sie eine 13-Wochen-Prognose und aktualisieren Sie diese wöchentlich. Die Verkürzung der Forderungslaufzeit ist für die meisten Unternehmen die schnellste und kostengünstigste Quelle für Liquidität.

Mit „Mekjoy: Pre-Accounting & Finance“ können wir Ihre Liquiditätsprognose mit Echtzeitdaten verknüpfen.