Inteligência Empresarial: Produza Decisões, Não Painéis de Controle

A maioria dos projetos de BI é bem-sucedida tecnicamente, mas fracassa na prática. Os painéis são criados, os gráficos são coloridos, os dados fluem — e, seis meses depois, ninguém mais os abre. O motivo geralmente é que os painéis foram projetados para exibir os dados disponíveis, em vez de responder a perguntas.

Comece pela decisão

A ordem correta é: qual decisão o senhor tomará, que pergunta essa decisão exige que seja respondida, qual métrica responde a ela e a partir de quais dados essa métrica é calculada. Trabalhar da maneira contrária — “temos esses dados, o que devemos mostrar” — resulta em painéis que ninguém utiliza.

Um exemplo concreto. Decisão: qual grupo de produtos merece investimento em estoque. Pergunta: qual grupo tem giro rápido e mantém margem. Métrica: giro de estoque e margem bruta. Dados: movimentação de vendas e custo do estoque. Uma vez que essa cadeia esteja estabelecida, o painel pode ser uma única tabela — mas será acessado todas as semanas.

Escolhendo métricas

• Está ligada a uma ação. Se o senhor sabe o que fará quando o número piorar, trata-se de uma boa métrica. Caso contrário, é apenas informação.
  
• Tem um responsável. Uma métrica sem um responsável não é acompanhada.
  
• É difícil manipular. Se a equipe puder melhorar a métrica prejudicando os negócios, a métrica está errada. Reduzir o tempo de atendimento às chamadas apressando os clientes é o caso clássico.
  
• É comparativa. Um número por si só não significa nada; ele adquire significado quando comparado a um período anterior, a uma meta ou a uma unidade semelhante.
  

A qualidade dos dados vem em primeiro lugar

• Definições compartilhadas: O que significa “vendas” — pedidos, remessas ou faturas? As devoluções são deduzidas? Se os departamentos utilizarem definições diferentes, os painéis de controle entrarão em contradição entre si.
  
• Integralidade: Se campos de categoria, região ou representante de vendas forem deixados em branco, a geração de relatórios segmentados será impossível.
  
• Tempo: O atraso entre o momento em que uma transação ocorre e o momento em que é registrada distorce as comparações entre períodos.
  
• Fonte única: A mesma métrica produzindo dois valores diferentes em dois sistemas destrói a confiança em todo o relatório.
  

Design do painel

• Cabe em uma única tela. Um painel que exija rolagem é um painel cuja metade inferior nunca é vista.
  
• A métrica mais importante fica no canto superior esquerdo. É para lá que o olhar se dirige.
  
• A cor é reservada para exceções. Quando tudo está colorido, nada se destaca.
  
• O tipo de gráfico deve corresponder aos dados. Linhas para séries temporais, barras para comparação de categorias. Gráficos de pizza deixam de ser legíveis quando têm mais de duas fatias.
  
• A atualidade deve ser visível. Um painel sem um carimbo de data/hora “em” não inspira confiança.
  

Transformando Relatórios em Decisões

• Uma breve revisão semanal abrangendo apenas as métricas que apresentaram variação.
  
• Um responsável e uma ação definidos para cada desvio.
  
• As ações da semana anterior são revisadas no início da próxima sessão.
  
[*]As métricas que não motivaram nenhuma decisão nos últimos três meses são removidas do painel.

Alertas automatizados

Os relatórios mais eficientes são aqueles que não precisam esperar para serem consultados. Alertas baseados em limites — níveis críticos de estoque, contas a receber vencidas, vendas abaixo da meta — devem chegar à pessoa responsável por conta própria. Esperar que alguém abra um painel é esperar que o problema se agrave.

Em resumo

A BI não é um projeto de visualização; é um projeto de disciplina decisória. Trabalhe de trás para frente, partindo da decisão até os dados, mantenha o número de métricas baixo e atribua um responsável e uma ação a cada uma delas. Remover métricas não utilizadas é tão importante quanto adicionar novas.

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