Flux de trésorerie : rentables sur le papier, mais à court de liquidités

La plupart des entreprises se retrouvent en difficulté non pas parce qu’elles perdent de l’argent, mais parce qu’elles ne parviennent pas à gérer leur trésorerie. Le bénéfice est un résultat comptable qui apparaît dès qu’une facture est émise. La trésorerie, quant à elle, n’existe que lorsque l’argent est effectivement versé sur le compte. L’écart entre ces deux moments constitue le piège dans lequel tombent les entreprises en pleine croissance.

Le schéma est bien connu : le chiffre d’affaires augmente, le compte de résultat semble solide, et pourtant, la semaine de paie est difficile. La raison est simple : pour se développer, il faut dépenser avant d’encaisser.

Le cycle de conversion de trésorerie

• Délai de rotation des stocks : nombre moyen de jours entre l’achat et la vente des marchandises.
  
• Délai moyen de recouvrement des créances : nombre moyen de jours entre la vente et l’encaissement.
  
• Délai moyen de paiement des dettes : nombre moyen de jours entre l’achat et le paiement.
  

Cycle = nombre de jours de stock + nombre de jours de créances − nombre de jours de dettes. Si le résultat est de 60 jours, cela signifie que vous financez chaque vente pendant 60 jours. Planifier votre croissance sans connaître ce chiffre revient à ignorer le montant de trésorerie dont vous aurez besoin.

Quatre facteurs qui pèsent sur la trésorerie

Le décalage entre les délais. Payer vos fournisseurs sous 30 jours tout en recouvrant vos créances sous 90 jours revient à financer vous-même cet écart de 60 jours. Cet écart s’accroît à mesure que votre entreprise se développe.

Les stocks à rotation lente. Les marchandises stockées dans l’entrepôt constituent des liquidités immobilisées. Les stocks invendus apparaissent comme un actif au bilan, mais ne génèrent pas de trésorerie.

Recouvrement laxiste. Une créance que personne ne relance à sa date d’échéance ne se paie pas toute seule. Le recouvrement fait partie intégrante de la vente, ce n’est pas une tâche distincte.

Dépenses d’investissement non planifiées. Financer des machines, des véhicules ou des stocks à partir du fonds de roulement. Financer un actif à long terme avec des fonds à court terme est une erreur classique.

Les prévisions sur 13 semaines

Un budget annuel est trop approximatif pour la gestion de la trésorerie ; le suivi quotidien ne permet pas de voir la forêt derrière les arbres. Dans la pratique, l’outil le plus utile est une prévision glissante sur 13 semaines, avec des tranches hebdomadaires :

• Trésorerie d’ouverture : soldes bancaires et de caisse.
  
• Encaissements : Créances arrivant à échéance cette semaine-là, multipliées par un taux de recouvrement tiré de votre propre historique. Partir du principe d’un taux de 100 % rend la prévision inutile.
  
• Décaissements : Conditions de paiement des fournisseurs, salaires, impôts, loyer, remboursements de prêts.
  
• Trésorerie de clôture : Trésorerie d’ouverture plus encaissements moins décaissements.
  

Mettez-la à jour chaque semaine et comparez les prévisions de la semaine précédente aux résultats réels. Identifier la source de l’écart vous permettra d’améliorer rapidement vos prévisions.

Les avantages d’un ERP

• Les factures en cours et leurs dates d’échéance issues du grand livre des créances.
  
• Les bons de commande en cours et les échéanciers de paiement.
  
• Les soldes bancaires via l’intégration.
  
• Les paiements récurrents — salaires, loyers, emprunts — selon un calendrier défini.
  

Mesures concrètes pour améliorer la trésorerie

• Proposez une remise pour paiement anticipé. Une petite remise coûte moins cher que l’affacturage.
  
• Réduisez les délais de facturation. Une facture émise trois jours après l’expédition retarde l’encaissement de trois jours.
  
• Éliminez les stocks dormants. Les stocks qui n’ont pas bougé depuis un an se transforment en liquidités, même s’ils sont vendus à perte.
  
• Renégociez les conditions avec vos fournisseurs. En tant que client qui paie régulièrement, il est raisonnable de demander des délais de paiement plus longs.
  
[*]Systématisez le recouvrement. Un rappel avant la date d’échéance, un appel le jour même, une mise en demeure écrite en cas de retard.

En bref

La trésorerie doit être gérée séparément du bénéfice. Calculez votre cycle de conversion, établissez vos prévisions sur 13 semaines et actualisez-les chaque semaine. La réduction du délai moyen de recouvrement constitue la source de trésorerie la plus rapide et la moins coûteuse pour la plupart des entreprises.

Nous pouvons relier vos prévisions de trésorerie à des données en temps réel grâce à la solution « Mekjoy Pre-Accounting & Finance ».