Business Intelligence : Privilégiez les décisions, pas les tableaux de bord

La plupart des projets de BI sont une réussite sur le plan technique, mais un échec dans la pratique. Les tableaux de bord sont créés, les graphiques sont colorés, les données s’affichent… et six mois plus tard, plus personne ne les consulte. La raison en est généralement que ces tableaux de bord ont été conçus pour afficher les données disponibles plutôt que pour répondre à des questions.

Partez de la décision

L’ordre correct est le suivant : quelle décision allez-vous prendre, à quelle question cette décision doit-elle répondre, quel indicateur y répond, et à partir de quelles données cet indicateur est-il calculé ? Procéder dans l’ordre inverse — « nous disposons de ces données, que devons-nous afficher ? » — aboutit à des tableaux de bord que personne n’utilise.

Un exemple concret. Décision : quel groupe de produits mérite un investissement en stock ? Question : quel groupe présente une rotation rapide et génère une marge ? Indicateur : rotation des stocks et marge brute. Données : évolution des ventes et coût des stocks. Une fois cette chaîne établie, le tableau de bord peut se résumer à un simple tableau — mais il sera consulté chaque semaine.

Choisir les indicateurs

• Elle est liée à une action. Si vous savez ce que vous ferez lorsque le chiffre se détériore, c’est un bon indicateur. Si ce n’est pas le cas, ce n’est qu’une simple information.
  
• Elle a un responsable. Un indicateur sans responsable n’est pas suivi.
  
• Il est difficile de la manipuler. Si l’équipe peut améliorer l’indicateur au détriment de l’activité, cet indicateur n’est pas pertinent. Réduire le temps de traitement des appels en pressant les clients en est un exemple classique.
  
• Il est comparatif. Un chiffre isolé ne signifie rien ; il n’acquiert de sens que par rapport à une période antérieure, à un objectif ou à une entité comparable.
  

La qualité des données avant tout

• Définitions communes : Que signifie « ventes » : les commandes, les expéditions ou les factures ? Les retours sont-ils déduits ? Si les services utilisent des définitions différentes, les tableaux de bord se contrediront.
  
• Exhaustivité : Si les champs relatifs à la catégorie, à la région ou au commercial sont laissés vides, il est impossible d’établir des rapports segmentés.
  
• Calendrier : Le décalage entre le moment où une transaction a lieu et celui où elle est enregistrée fausse les comparaisons entre périodes.
  
• Source unique : Le fait qu’un même indicateur produise deux valeurs différentes dans deux systèmes sape la confiance dans l’ensemble du rapport.
  

Conception du tableau de bord

• Il tient sur un seul écran. Un tableau de bord qui nécessite de faire défiler l’écran est un tableau de bord dont la moitié inférieure n’est jamais vue.
  
• L’indicateur le plus important se trouve en haut à gauche. C’est là que le regard se porte.
  
• La couleur est réservée aux exceptions. Lorsque tout est coloré, rien ne ressort.
  
• Le type de graphique est adapté aux données. Des courbes pour les séries chronologiques, des histogrammes pour la comparaison de catégories. Les graphiques circulaires perdent en lisibilité dès qu’ils comportent plus de deux parts.
  
• L’actualité des données est visible. Un tableau de bord dépourvu d’un horodatage « au » n’inspire pas confiance.
  

Transformer les rapports en décisions

• Un bref bilan hebdomadaire portant uniquement sur les indicateurs qui ont évolué.
  
• Un responsable et une action définis pour chaque écart.
  
• Les actions de la semaine précédente sont passées en revue au début de la session suivante.
  
[*]Les indicateurs n’ayant donné lieu à aucune décision depuis trois mois sont supprimés du tableau de bord.

Alertes automatisées

Le reporting le plus efficace est celui qui n’attend pas d’être consulté. Les alertes basées sur des seuils — niveaux de stock critiques, créances en souffrance, ventes inférieures aux objectifs — doivent parvenir d’elles-mêmes à la personne concernée. Attendre que quelqu’un ouvre un tableau de bord, c’est attendre que le problème s’aggrave.

En bref

La BI n’est pas un projet de visualisation ; c’est un projet axé sur la prise de décision. Partir de la décision pour remonter jusqu’aux données, limiter le nombre d’indicateurs et associer à chacun d’eux un responsable et une action à mener. Supprimer les indicateurs inutilisés est tout aussi important que d’en ajouter de nouveaux.

Nous pouvons déterminer les indicateurs que vous devriez suivre grâce à la Business Intelligence et au reporting d’Mekjoy.