现金流：账面盈利，现金短缺

大多数公司陷入困境，并非因为亏损，而是因为无法管理现金。利润是一种会计结果，在开具发票时产生。现金则是在资金实际到账时才产生的。 这两个时间点之间的差距，正是令成长型企业陷入困境的陷阱。

这种情况司空见惯：销售额在增长，利润表看起来很健康，但到了发薪周却捉襟见肘。原因很简单——企业要实现增长，就必须先支出，后收款。

现金转换周期

• 存货周转天数： 从采购商品到售出商品之间的平均天数。
  
• 应收账款周转天数： 从销售到收款之间的平均天数。
  
• 应付账款周转天数： 从采购到付款之间的平均天数。
  

周转周期 = 存货周转天数 + 应收账款周转天数 − 应付账款周转天数。如果结果是 60 天，就意味着每笔销售都需要 60 天的资金周转。在不知道这个数字的情况下规划增长，就等于不知道你将需要多少现金。

挤占现金流的四大因素

期限错配。[b]向供应商付款需30天，而收回款项却需90天，这意味着你必须自行垫付这60天的资金缺口。随着企业规模扩大，这一缺口也会随之扩大。[p]

[p][b]滞销库存。[b]仓库中的商品相当于被占用的现金。 滞销库存虽在资产负债表上列为资产，却无法产生现金流。

[b]催收不力。 到期后无人追讨的应收账款不会自动收回。催收是销售工作的一部分，而非独立的任务。

未计划的资本支出。 用营运资金购置机械、车辆或库存。用短期资金为长期资产融资是一种典型的错误。[p]

13周预测

[p]年度预算对于现金管理而言过于粗放；而每日追踪又容易因小失大。实际上，最有用的工具是滚动13周预测，其中包含每周的分类数据：

• 期初现金： 银行存款和现金余额。
  
• 收款：当周到期的应收账款，乘以根据自身历史数据得出的回收率。若假设回收率为100%，该预测将毫无意义。
  
• 付款：供应商付款条款、工资、税费、租金、贷款分期。
  
• 期末现金： 期初现金加上收款，再减去付款。
  

每周更新预测，并将上周的预测与实际结果进行对比。找出差异的原因，能快速提升您的预测准确性。

ERP 的作用

• 从应收账款分类账中获取未结发票及到期日。
  
• 获取未结采购订单及付款计划。
  
• 通过系统集成获取银行余额。
  
• 根据预设日历安排的定期付款——如工资、租金、贷款等。
  

改善现金流的具体方法

• 提供提前付款折扣。[b] 少量折扣的成本低于保理费用。
  
• [b]缩短开票周期。[b]发货后三天才开具发票，会使收款延迟三天。
  
• [b]清理滞销库存。[b]一年内未动过的库存，即使亏本出售也能转化为现金。
  
• [b]重新协商供应商条款。 作为始终按时付款的客户，要求延长付款期限是合理的。
  
[*][b]建立系统化的收款流程。[b] 到期日前发送提醒，到期日当天致电催收，逾期后发出书面通知。

简而言之

现金管理应与利润管理区分开来。计算您的周转周期，制定13周的预测，并每周更新。对于大多数公司而言，缩短应收账款周转天数是获取现金最快且成本最低的途径。

借助Mekjoy的“预会计与财务”功能，我们可以将您的现金预测与实时数据对接。