プロジェクト管理ソフトウェア：タスクリストから利益率へ

タスク管理ツールは安価で、すぐに導入できます。しかし、問題なのは、完了したプロジェクトが利益を生んだかどうかを把握できない点です。タスクリストには誰が何をしたかが示されますが、どれくらいの時間がかかったか、あるいはその時間がどれほどのコストになったかは示されません。

プロジェクトベースのビジネス――代理店、ソフトウェア会社、エンジニアリング・請負会社、コンサルティング会社など――にとって、それが最も重要な問いとなります。本記事では、タスク追跡から利益率追跡への移行について解説します。

4つの層

• スコープ： プロジェクト、フェーズ、タスク。何を行うか。
  
• 時間： 計画期間と実稼働期間。どれくらいの時間がかかったか。
  
• リソース： 割り当てとキャパシティ。誰が担当するか。
  
• コスト： 時間とリソースの金銭的価値。どれだけのコストがかかったか。
  

ほとんどのチームは、最初のレイヤーで止まってしまいます。2番目のレイヤーを追加することは技術的には難しくありませんが、規律が必要です。3番目と4番目のレイヤーは、2番目のレイヤーが信頼できるものになって初めて意味を持つのです。

時間記録を機能させるには

• 入力の手間を最小限に抑えること。 1日の終わりに記入する週単位の表は、タスクごとのストップウォッチよりも効果的です。
  
• 目的を説明しましょう。 モニタリングツールとして提示すると、時間データは水増しされがちです。価格設定や作業負荷のバランス調整のための情報として提示すれば、正直に入力されるようになります。
  
• カテゴリの数を減らしましょう。 30種類のタスクタイプから選択しなければならない場合、人は常に同じものを選んでしまいます。
  
• 遡及入力を制限しましょう。 3日以上前の時間は正確に思い出せませんし、思い出せない分はでっち上げられてしまいます。
  

計画対実績

工数差異。 見積もり時間と実際の作業時間の差です。もし一貫して一方に偏っている場合は、問題はチームではなく、見積もり方法にあります。

スコープの差異。 当初の定義に含まれていなかった追加作業のことです。追加分を別途記録することが、それらに対して請求を行うための前提条件となります。

コストの差異。 予算コストと実際のコストの比較です。資材費や下請け業者への支払いがプロジェクトに計上されていない場合、このデータは不完全となります。

リソース計画

• 休暇および祝日を除いた、1人あたりの週次稼働率。
  
• すべてのプロジェクトにわたる1人の作業負荷を統合して表示。
  
• 計画段階で、リソースの割り当てが過剰な場合に警告を表示。
  
• スキルに基づく割り当て。すべてのタスクを全員が遂行できるわけではない場合、不可欠です。
  

プロジェクトの収益性

利益は単純な計算式です：収益から直接原価と配賦された間接費を差し引いたものです。難点は、これらの入力データを収集することにあります：

• 売上高： 契約金額に、変更指示書に基づく請求額を加えたものです。
  
• 人件費： 作業時間記録に、1人あたりの時間単価を乗じたものです。時間単価は総給与額ではありません。雇用主負担分や、請求可能時間と総時間の比率も考慮に入れる必要があります。
  
• 直接経費： 資材、下請け業者、出張費、ライセンス料など。購買部門によってプロジェクトに割り当てられます。
  
[*]間接費の配賦： 家賃、管理費、インフラ費用などを、売上高または労働時間に応じて配分します。

ERPとの連携

プロジェクト管理は単独でも運用可能ですが、ERPと組み合わせることで真価を発揮します。発注書はプロジェクトに紐付けられ、売上請求書はプロジェクトの収益と照合され、人件費は給与計算システムから取得されます。別々のシステム間でこの連携を手作業で構築するには、毎月末に数日かかります。

まとめ

タスクリストは、作業が完了したかどうかを示します。プロジェクト管理ソフトウェアは、その作業にどれだけのコストがかかったかを示します。範囲、時間、リソース、コストの各レイヤーをこの順序で構築してください。また、時間データが信頼できる状態になるまでは、収益性レポートを開かないようにしてください。

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