برامج إدارة المشاريع: من قوائم المهام إلى الهامش

تُعد أدوات تتبع المهام رخيصة الثمن وتُستخدم على نطاق واسع بسرعة. لكن المشكلة هي أنها لا تستطيع إخبارك ما إذا كان المشروع المنجز قد حقق أرباحًا أم لا. فقائمة المهام توضح من قام بماذا؛ لكنها لا توضح المدة التي استغرقها المشروع أو التكلفة المترتبة على ذلك الوقت.

بالنسبة للشركات التي تعتمد على المشاريع — مثل الوكالات وشركات البرمجيات وشركات الهندسة والمقاولات وشركات الاستشارات — فإن هذا هو السؤال المهم. تتناول هذه المقالة الانتقال من تتبع المهام إلى تتبع الهامش.

أربع مستويات

• النطاق: المشاريع والمراحل والمهام. ما الذي سيتم إنجازه.
  
• الوقت: المدة المخطط لها والمدة الفعلية. كم استغرق الأمر من الوقت.
  
• الموارد: التخصيص والقدرة. من سيقوم بذلك.
  
• التكلفة: القيمة النقدية للوقت والموارد. ما هي التكلفة.
  

تتوقف معظم الفرق عند الطبقة الأولى. إن إضافة الطبقة الثانية ليس أمرًا صعبًا من الناحية الفنية، لكنه يتطلب الانضباط؛ أما الطبقتان الثالثة والرابعة فلا تعنيان شيئًا إلا بعد أن تصبح الطبقة الثانية موثوقة.

كيفية إنجاح عملية تسجيل الوقت

• اجعل عملية الإدخال بسيطة. إن جدولًا أسبوعيًا يُملأ في نهاية اليوم أفضل من استخدام ساعة توقيت لكل مهمة.
  
• اشرح الغرض. عندما تُقدَّم بيانات الوقت كأداة مراقبة، يتم تضخيمها. أما عندما تُقدَّم كمدخلات لتحديد الأسعار وموازنة عبء العمل، يتم إدخالها بأمانة.
  
• قلل عدد الفئات. من يختار بين ثلاثين نوعًا من المهام سيختار دائمًا النوع نفسه.
  
• الحد من الترجيع الزمني. لا يمكن تذكر الوقت الذي مضى عليه أكثر من ثلاثة أيام بدقة، وما لا يمكن تذكره يتم اختلاقه.
  

المخطط مقابل الفعلي

تباين الجهد. الفجوة بين الساعات المقدرة والساعات المنفقة. إذا كان التباين ينحرف باستمرار في اتجاه واحد، فإن المشكلة تكمن في طريقة التقدير التي تتبعها وليس في فريقك.

تباين النطاق. العمل المضاف الذي لم يتم تحديده في البداية. يعد تسجيل الإضافات بشكل منفصل شرطًا أساسيًّا لتتمكن من إصدار فواتير بها.

تباين التكلفة. التكلفة المدرجة في الميزانية مقابل التكلفة الفعلية. لا يكتمل هذا التباين ما لم يتم أيضًا قيد نفقات المواد والمقاولين من الباطن في حساب المشروع.

تخطيط الموارد

• معدل الاستخدام الأسبوعي لكل شخص، بعد خصم الإجازات والعطلات الرسمية.
  
• عرض مجمع لأعباء العمل الملقاة على عاتق شخص واحد عبر جميع المشاريع.
  
• تحذيرات في وقت التخطيط عند تخصيص موارد بشكل مفرط.
  
• التخصيص بناءً على المهارات، وهو أمر ضروري عندما لا يستطيع الجميع أداء كل المهام.
  

ربحية المشروع

الربح عبارة عن معادلة بسيطة: الإيرادات ناقصًا التكلفة المباشرة ناقصًا النفقات العامة المخصصة. تكمن الصعوبة في جمع المدخلات:

• الإيرادات: قيمة العقد مضافًا إليها أي فواتير متعلقة بأوامر التغيير.
  
• تكلفة العمالة: سجلات الوقت مضروبة في التكلفة بالساعة للشخص الواحد. التكلفة بالساعة ليست الراتب الإجمالي؛ يجب أخذ اشتراكات صاحب العمل ونسبة الساعات القابلة للفوترة إلى إجمالي الساعات في الحسبان.
  
• المصروفات المباشرة: المواد، والمقاولون من الباطن، والسفر، والتراخيص — التي يتم ربطها بالمشروع من خلال قسم المشتريات.
  
[*]توزيع المصروفات العامة: الإيجار، والإدارة، والبنية التحتية، موزعة على الإيرادات أو ساعات العمل.

الربط بنظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP)

يمكن إدارة المشاريع بشكل مستقل، لكنها تظهر قيمتها الحقيقية عند دمجها مع نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP). يتم ربط أوامر الشراء بالمشاريع، وتتطابق فواتير المبيعات مع إيرادات المشروع، وتأتي تكلفة الموظفين من كشوف المرتبات. ويستغرق إنشاء هذا الربط يدويًّا عبر أنظمة منفصلة عدة أيام في نهاية كل شهر.

باختصار

تُعلمك قائمة المهام ما إذا كان العمل قد أُنجز أم لا. أما برنامج إدارة المشاريع فيُعلمك بتكلفة العمل. قم ببناء طبقات النطاق والوقت والموارد والتكلفة بهذا الترتيب — ولا تبدأ في إعداد تقارير الربحية حتى تصبح بيانات الوقت موثوقة.

يمكننا تهيئة إعدادات تتناسب مع هيكل مشروعك باستخدام برنامج إدارة المشاريع «Mekjoy».